Этот блог посвящен менеджменту - финансовому, управленческому, процессному.
Возник он так. Услышал я анекдот:
Встречает генерал своего школьного приятеля.
- Как же ты, Вася, умудрился стать генералом? Ты же в школе двоечником был, всегда говорил: "Я ничего не знаю".
- А я и сейчас говорю: "Я ничего не знаю... Но к утру чтоб было!"
Посмеялся, а потом сообразил, что анекдот этот - прекрасная иллюстрация к управлению по принципу черного ящика. И я решил собирать анекдоты, картинки, истории, цитаты из художественной литературы, которые иллюстрируют те или иные стороны менеджмента.
Все собранное вы увидите в этом блоге.
Также в нем будут и обычные заметки о менеджменте, без "анекдотной" или художественной подоплеки. Они пойдут под таким юзерпиком:
Соответственно заметки, о которых говорил вначале, будет охранять такой вот витрувианский кот:
Кроме того, многие из них будут иметь тег ":-)".
Приятного чтения!
P.S. Комменты к этому посту скрыты. Пишите, я буду рад ответить.
P.P.S. Мой "неменеджментский" блог - ![[info]](http://l-stat.livejournal.com/img/userinfo.gif?v=92.1){kind=small}
razinkin. Там я пишу о политике, литературе, технике, этике. Словом обо всем, кроме личного.
И вот сегодня читаю новость:
70% жителей Рязани уже два месяца (!) обходятся без горячей воды! Местные чиновники не в состоянии решить проблему, а региональным властям она даже на руку. Находящаяся в частных руках Ново-Рязанская ТЭЦ отказывается подавать теплую воду, так как город задолжал ей полмиллиарда рублей. В городском бюджете, как оказалось, таких денег нет.
Да, сама ТЭЦ в этой ситуации не виновата. Источник проблемы - коррупция и беззаконие в управлении тепловыми сетями города. Управляющие ими компании собирали деньги с населения, а на ТЭЦ их не платили, присваивая себе.
Повторю, ТЭЦ не виновата. И все же возникает вопрос - а нафига вообще ССП и прочие модные штучки менеджмента в современной России?
1. Пришел в поликлинику. Встал в небольшую очередь к окошку на первом этаже. Дал паспорт (без него - нельзя!), сказал, к кому иду. Мне выписали некую бумажку - сказали, оплатить в кассе.
2. Касса была в соседнем окошке. Выстоял небольшую очередь. Дал паспорт (без него - нельзя!), бумажку, 220руб. Кассир ввел какие-то данные в компьютер, распечатал лист на принтере, дал его мне на подпись. Потом он мне дал какую-то бумажку и сказал идти с ней в первое окошко.
3. Встал в небольшую очередь в первое окошко. Отдал им бумажку от кассира. Взамен получил какую-то другую бумажку. Сказали, чтобы с этой бумажкой я шел в регистратуру стоматологии на пятом этаже.
4. Поднялся на пятый этаж, отдал бумажку в регистратуру. Там завели на меня карту. Сказали, чтобы я шел к доктору, а они отнесут ему карту.
5. Пришел во врачебный кабинет. Дождался, когда доктор освободился. Он сказал, что карту ему еще не принесли, а без нее он смотреть меня не будет.
6. Вернулся в регистратуру и попросил их побыстрее отнести карту хирургу. После чего вернулся к доктору
7. Доктор усадил меня в кресло. Посмотрел в рот. Сделал уколы. Подождал несколько минут, пока подействует заморозка. Удалил зуб. Вся процедура заняла 5 минут.
8. Доктор написал мне бумажку с перечнем кодов произведенных действий. Сказал оплатить, а потом принести ему уведомление об оплате.
9. Я спустился на первый этаж и встал в небольшую очередь в то самое первое окошко. Дал им паспорт и бумажку от доктора. На бумажке мне рассчитали стоимость работ - 1170руб.
10. Встал в небольшую очередь в соседнюю кассу. Дал паспорт, бумажку с расчетом стоимости и 1170руб. Кассир ввел какие-то данные в компьютер, распечатал лист на принтере, дал его мне на подпись. Потом он мне дал какую-то бумажку и сказал идти с ней в первое окошко.
11. Встал в небольшую очередь в первое окошко. Там взяли бумажку от кассира и дали взамен другую бумажку.
12. С этой бумажкой я поднялся на 5-ый этаж. Дождался, когда доктор освободится и отдал бумажку ему.
ВСЕ!
На иллюстрации: количество смертей на 1000 населения в год. http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cou
Картинка выглядит угрожающе. Получается, что жизнь в России (быстро перетекающая в смерть) чуть ли не худшая в мире. Разве что Афганистан, Чад, Ангола и еще несколько подобных государств составят нам конкуренцию.
Но давайте посмотрим на картинку внимательнее. Самые "светлые" страны (то есть с минимальным количеством смертей) - отнюдь не Штаты, не Европа и не Япония. В лидерах - почему-то Алжир, Ливия, Сирия, Парагвай. Почему так? Давайте разберемся с помощью бизнес-аналогии.
( Далее )
Белокожая блондинка Барби в этом магазине продается по 5,93 долл за штуку, а темнокожая брюнетка Барби - всего за 3 долл.
"Сбивать цену на темнокожую куклу равносильно ее ущемлению", - заявила местная правозащитница, директор центра детского развития Тереза Дай.
Дирекция супермаркета, отбиваясь от обвинений в расовой дискриминации, пояснила, что первоначально куклы продавались по одной цене, но затем стоимость темнокожей Барби была снижена из-за меньшего спроса. "Мы, таким образом, лишь хотели стимулировать наших клиентов, чтобы они активнее покупали и эту Барби", - сказал представитель торговой фирмы. (Интерфакс, via
scottishkot).Существует три типа ценообразования:
1. Затратный. К себестоимости добавляется некая наценка и, таким образом, получается цена.
2. Рыночный. Маркетолог смотрит, сколько стоят на рынке аналогичные товары и назначает такую же (как вариант - немного большую или меньшую).
3. Ценностный. Пусть станкостроительный завод выпустил некий станок. Представитель завода посещает предприятия - потенциальных покупателей этого станка и показывает им расчеты, согласно которым использование этого станка сэкономит им энную сумму (за счет большей производительности и меньшей стоимости обслуживания). И далее называет цену станка, равную, к примеру, половине, этой суммы.
О затратном способе в приведенном выше примере речи нет. Правозащитники бы хотели, чтобы цена определялась ценностным методом. Белая и черная Барби должны иметь одинаковую ценность для покупателей, следовательно - и одинаковые цены. Однако, супермаркет избрал рыночный метод ценообразования.
- Я уже сотый раз говорю, - сказала мама, - я задыхаюсь от посуды! Это просто не по-товарищески: самим сидеть на подоконнике, и бриться, и слушать радио, в то время как я укорачиваю свой век, без конца мою ваши чашки и тарелки.
Я сказал:
- Я придумал! Все в порядке, ты не беспокойся. Давайте обедать. Я придумал, мама, один хитрый способ!
Она сказала:
- Ну-ка, ну-ка...
Я спросил:
- А ты сколько моешь приборов после каждого обеда? А, мама?
Она ответила:
- Три.
- Тогда кричи "ура", - сказал я, - теперь ты будешь мыть только один! Это очень просто. - Ты только послушай, мама, как все складно получается! Смотри: вот обед готов. Ты сразу ставишь один прибор. Ставишь ты, значит, единственный прибор, наливаешь в тарелку супу, садишься за стол, начинаешь есть и говоришь папе: "Обед готов!"
Папа, конечно, идет мыть руки, и, пока он их моет, ты, мама, уже съедаешь суп и наливаешь ему нового, в свою же тарелку.
Вот папа возвращается в комнату и тотчас говорит мне:
"Дениска, обедать! Ступай руки мыть!"
Я иду. Ты же в это время ешь из мелкой тарелки котлеты. А папа ест суп. А я мою руки. И когда я их вымою, я иду к вам, а у вас папа уже поел супу, а ты съела котлеты. И когда я вошел, папа наливает супу в свою свободную глубокую тарелку, а ты кладешь папе котлеты в свою пустую мелкую. Я ем суп, папа - котлеты, а ты спокойно пьешь компот из стакана.
Когда папа съел второе, я как раз покончил с супом. Тогда он наполняет свою мелкую тарелку котлетами, а ты в это время уже выпила компот и наливаешь папе в этот же стакан. Я отодвигаю пустую тарелку из-под супа, принимаюсь за второе, папа пьет компот, а ты, оказывается, уже пообедала, поэтому ты берешь глубокую тарелку и идешь на кухню мыть!
А пока ты моешь, я уже проглотил котлеты, а папа - компот. Тут он живенько наливает в стакан компоту для меня и относит свободную мелкую тарелку к тебе, а я залпом выдуваю компот и сам несу на кухню стакан! Все очень просто! И вместо трех приборов тебе придется мыть только один. Ура?
Действительно, ура! Денискино предложение - пусть и не тотальный реинжиниринг процесса, но его глубокая оптимизация. Операции буут выполняться не параллельно (когда все садятся и одновременно кушают), а последовательно. Явные плюсы такой оптимизации:
1. Сокращение времени (а соответственно и стоимости) вспомогательной операции - "Мытья посуды"
2. Трехкратное (!) снижение используемых ресурсов (количества тарелок и объема потребляемой воды).
Конечно, такие огромные преимущества не даются даром. Новый бизнес процесс требует высокой слаженности работы персонала.
Увы, не все передовое внедряется в практику. Прошло не денискино предложение, а альтернативное, папино. Какое - читайте под Cut. ( Read more... )
1. По золотым медалям. В этом методе команда, получившая 1 золотую медаль и ни одной бронзовой и серебряной, обходит команду, в копилке которой 10 серебряных и 20 бронзовых наград.
2. По сумме медалей. Команда, имеющая 3 золотых, 2 серебряные и 1 бронзовую медаль оказывается рядом с командой, у которой 1 золотая, 2 серебряные и 3 бронзовые награды.
3. По очкам. Этот метод учитывает достоинство медалей. "Золото" стоит 3 очка, "серебро" - 2 очка и "бронза" - 1 очко.
Все три метода имеют свои аналогии в бизнесе.
1. Первый метод основан на принципе "победитель получает все". Он используется в тендерах. Лучше победить в одном тендере (и получить выгодный контракт), чем занять вторые места в десяти тендерах (и не получить ничего).
2. Суть второго метода - "войди в лидирующую группу - и ты в дамках". Так, при поступлении в институт нужно набрать некий минимальный балл. Если абитуриент набирает его - он становится студентом. При этом неважно, насколько он превысил пороговый балл.
В бизнесе такая схема часто используется в мотивировании на производстве. Если сотрудник выполнил план - он получает фиксированную премию, если не выполняет - не получает ничего. При этом размер премии в случае простого выполнения плана и его двухкратного перевыполнения - одинаковы.
3. Третий метод - самый сложный, в какой-то мере он объединяет два первых. Он вознаграждает только тех, кто вошел в лидирующую группу, при этом размер вознаграждения (полученных очков) зависит от места в лидирующей группе.
Такой метод часто применяет в стимулировании менеджеров по продажам, которые сидят "на проценте". Бонус менеджера рассчитывается так. Есть пороговая выручка, которую должен обеспечить менеджер. Если он приносит меньшую величину (то есть не попадает в лидирующую группу), бонус не выплачивается. В противном случае, его бонус - процент от выручки. Чем больше выручка, тем больше величина бонуса.
Руководитель должен спроектировать оргструктуру, внедрить, вести мониторинг ее эффективности и, при необходимости, совершенствовать. Его работа отнюдь не ограничивается рисованием иерархической (или плоской - кому как нравится :)) структуры из прямоугольников и связей между ними. Для каждого прямоугольника надо определить выполняемые функции, цели и показатели деятельности, придаваемые ресурсы, полномочия, ответственность, способы мотивирования и т.д.
Это - классика организации, описываемая в учебниках. Однако, менеджеру часто приходится заниматься организацией другого рода. А именно микроорганизацией - формированием временных структур. Проектных групп. Команд, которые выполняют разовые работы.
О нелегких буднях микроорганизаторов - читайте http://tygro.livejournal.com/293450.html
Я у тебя взяла 100 рублей. Пошла в магазин и потеряла их. Встретила подругу. Взяла у неё 50 рублей. Купила 2 шоколадки по 10. У меня осталось 30 рублей. Я их отдала тебе. И осталась должна 70. И подруге 50. Итого 120. Плюс у меня 2 шоколадки. Итого 140! Где 10 рублей??? (отсюда)
Поможем Блондинке разобраться
Последовательно запишем все проведенные операции в виде бухгалтерских проводок:
1. Дт Касса - Кт Займ - 100руб
2. Дт Прибыли/убытки - Кт Касса - 100руб
3. Дт Касса - Кт Займ - 50руб
4. Дт Товары - Кт Касса - 20руб
5. Дт Займ - Кт Касса - 30руб
Бухгалтерский баланс на конец периода имеет вид:
Активы
Товары - 20руб
Пассивы
Займ - 120руб
Прибыли/убытки - -100руб
Складывая сумму долга и стоимость шоколадок, Блондинка суммирует активы и пассивы. Что не есть хорошо!
В дагестанском селении Какашура не утихают массовые беспорядки.
Конфликт возник из-за спора на право владения птицефабрикой.
В пятницу в селении произошла массовая драка, в которой участвовали около 300 человек. В ходе драки применялось холодное и огнестрельное оружие. В результате один человек погиб, несколько госпитализированы.
В ходе массовых беспорядков здание птицефабрики было подожжено и практически полностью выгорело.
(Отсюда)
Яркий (и кровавый) пример игры с отрицательной суммой выигрыша.
Profile
- detali_biznesa
- Михаил Разинкин
Syndicate
